À environ 2,40 euros le litre selon les régions, le prix du diesel pèse désormais lourd sur les coûts d’exploitation des entreprises françaises. Selon l’analyse publiée sur Journal du Net, l’impact dépasse largement le prix affiché à la pompe et touche directement l’organisation des chaînes d’approvisionnement, ou supply chains.
Cette hausse s’inscrit dans un contexte de forte volatilité des marchés des carburants, marqué par des tensions sur les capacités mondiales de raffinage et d’approvisionnement. La participation de la France aux discussions sur une éventuelle libération de réserves d’urgence illustre, selon le texte, à quel point la disponibilité et le coût de l’énergie sont devenus des enjeux économiques à part entière.
Les entreprises les plus vulnérables ne sont pas forcément celles qui consomment le plus de carburant. Ce sont plutôt celles qui disposent de peu de leviers pour adapter leur organisation : modifier leurs itinéraires, regrouper leurs expéditions, changer de transporteur ou répercuter rapidement les surcoûts sur leurs clients.
Le secteur du transport routier, déjà fragilisé, est particulièrement exposé. On ne peut pas supposer que les transporteurs disposent des marges nécessaires pour absorber ce coût, même temporairement. Si les prix élevés du diesel s’installaient dans la durée, ces marges seraient progressivement mises sous tension, avec un effet mécanique sur les tarifs de fret, notamment via les mécanismes d’indexation sur le prix du gazole. Les premiers signaux de cette transmission des coûts commencent déjà à apparaître.
Réduire les kilomètres inutiles
Dans ce contexte, négocier le prix du transport ne suffit pas. Le véritable enjeu, selon l’auteur, consiste à réduire les mouvements qui ne créent pas de valeur dans la supply chain. Chaque kilomètre à vide, chaque véhicule insuffisamment rempli, chaque expédition fractionnée et chaque livraison express qui aurait pu être évitée représentent un coût supplémentaire. Quand le carburant augmente, ces inefficacités deviennent plus visibles et plus pénalisantes.
Le texte défend une exécution plus connectée, qui relie la gestion des commandes, les opérations d’entrepôt et le transport. Trois outils sont cités : le système de gestion des commandes (OMS), qui apporte une visibilité sur les commandes, leurs priorités et la disponibilité des stocks ; le système de gestion d’entrepôt (WMS), qui suit l’avancement des préparations ; et le système de gestion du transport (TMS), qui organise les capacités, consolide les flux et ajuste les plans de transport. Selon l’article, ces dispositifs peuvent repérer assez tôt qu’une commande ne sera pas prête dans le créneau prévu, avant de mobiliser inutilement un véhicule.
Le texte évoque aussi des choix plus structurels, comme l’adoption de véhicules utilisant des carburants alternatifs, le recours à des solutions multimodales combinant transport routier et ferroviaire, ou le rapprochement de certains fournisseurs. Ces options ont toutefois leurs contreparties : rapprocher les stocks des clients peut augmenter les coûts de stockage, et changer de mode de transport peut introduire de nouvelles contraintes d’infrastructures ou de délais.
Les entreprises ne peuvent pas contrôler le prix mondial du diesel. Elles peuvent en revanche agir sur leur capacité à absorber ces chocs. « Lorsque les coûts de transport augmentent, chaque kilomètre compte. Mais plus encore, chaque kilomètre inutile compte. » Pour l’auteur, la compétitivité future des supply chains françaises dépendra moins de leur capacité à transporter moins cher que de leur capacité à transporter mieux.
Cette coordination profite aussi à la relation avec les transporteurs. Des prévisions exploitables, des commandes stables et des créneaux de chargement réalistes leur permettent de mieux planifier leurs ressources. Selon le texte, cette fiabilité soutient à la fois la performance du chargeur et l’équilibre économique du transporteur.
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