Le BHV Marais a été placé en redressement judiciaire le 2 novembre 2026, par le tribunal des activités économiques de Paris. Fondé en 1856, le grand magasin parisien traverse une crise qui dure depuis plusieurs années, et plusieurs décisions commerciales suscitent aujourd’hui des questions.
Selon Le Monde, son chiffre d’affaires est passé de 274 millions d’euros en 2024 à environ 170 millions en 2025, soit une baisse de près de 38 % en un an. Les problèmes de trésorerie, les impayés et les désaccords avec le propriétaire des murs figurent parmi les causes évoquées.
Un assortiment qui se réduit
Dès 2024, le BHV accumule les tensions avec ses fournisseurs. Des retards de paiement sont signalés, certaines marques suspendent leurs livraisons et d’autres ferment leurs espaces. La direction reconnaît des difficultés, qu’elle attribue notamment à sa transition informatique et administrative.
En novembre 2025, la situation s’accélère. Sandro, Maje, Claudie Pierlot, Fursac, Dior ou encore Guerlain quittent le magasin. Les motifs diffèrent selon les enseignes : impayés, désaccords liés à l’arrivée de Shein, ou les deux. Le Parisien documente cette vague de départs.
Or, moins de marques signifie moins de choix. Et moins de choix peut entraîner une baisse de la fréquentation et du taux de conversion, c’est-à-dire de la part des visiteurs qui achètent effectivement.
Shein, un partenariat aux effets contrastés
Le 5 novembre 2025, Shein ouvre son premier magasin physique permanent au monde, au sixième étage du BHV Marais. Frédéric Merlin, alors à la tête de la Société des grands magasins, espère ainsi attirer une clientèle plus jeune, renouveler la fréquentation et moderniser l’image de l’établissement.
Sur le papier, l’idée n’est pas absurde. Le problème tient surtout à l’identité du magasin. Installé dans l’un des quartiers les plus chers de la capitale, le BHV n’a jamais été un temple du luxe. Il s’est construit comme un grand magasin populaire, où l’on venait aussi bien chercher une perceuse qu’un objet de décoration.
En marketing, on parle de brand fit : la compatibilité entre deux marques qui décident de s’associer. Or le modèle commercial de Shein, décrit comme controversé, pouvait entrer en conflit avec celui de plusieurs marques déjà présentes dans le magasin.
L’ouverture a bien attiré du monde. Pourtant, en décembre 2025, la fréquentation du BHV recule de 6,5 % par rapport à décembre 2024, alors que les grands magasins concurrents étudiés enregistrent une baisse moyenne de 2 %. Lors de son audition au Sénat, le 21 janvier 2026, Frédéric Merlin affirme que l’espace Shein reçoit au minimum 5 000 visiteurs par jour. Selon les chiffres qu’il présente, 28 à 29 % des acheteurs identifiés dans cet espace effectuent aussi un achat ailleurs dans le magasin.
Le trafic mesure l’attraction, tandis que la rentabilité mesure la viabilité du modèle. Confondre les deux peut conduire à de mauvaises décisions, même lorsque les premiers résultats semblent encourageants.
Prix et fidélisation
En novembre 2025, Reuters rapporte que plusieurs visiteurs ont été surpris par les prix pratiqués en boutique. L’agence cite notamment un short à 41,03 euros et une veste à 64,99 euros, des tarifs supérieurs à ceux que certains acheteurs connaissaient sur le site de la marque. La Société des grands magasins reporte alors l’ouverture de cinq autres corners en France, afin de revoir les prix, l’assortiment et la taille des espaces.
En mai 2026, Le Monde décrit par ailleurs un établissement dont environ 40 % de la surface de vente est fermée. Au sous-sol, l’emblématique rayon bricolage est largement inaccessible. Ces fermetures résultent notamment de contraintes immobilières et financières, mais leurs conséquences sur le comportement des clients sont directes : un client qui ne trouve plus ce qu’il venait acheter doit chercher une alternative.
Faire de Shein le seul responsable des difficultés du BHV serait pourtant un raccourci. L’enseigne était fragilisée bien avant ce partenariat, et son recentrage annoncé sur ses métiers historiques ne garantit pas son redressement. Cette histoire rappelle néanmoins trois principes : une offre doit rester attractive, un positionnement doit être cohérent et la fréquentation ne doit pas être confondue avec la rentabilité. Sinon, on risque de transformer un grand magasin en lieu de promenade.
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